baskentpostasi @ gmail.com

“…Performansa Dayalı Ödeme (Performance Related Pay-PRP) şemalarının yaygın kullanımına rağmen, etkinliği hakkında sorular devam etmektedir” (CIPD 2021).
Performans ve Performans Yönetimi Nedir:


Performans iş başarımıdır. Performans yönetimi terimi özellikle 1980’lerin sonu ve 1990’ların başında meşhur olmuştur (Williams, 2002). Performans yönetimi, iyi koordine edilmiş bireysel ve ekip çabalarının kurumsal hedeflerle birleşmesini sağlayan önemli bir iş sürecidir (Forbes, 2021). PRP, etkinliği ve etkililiği artırmaya yönelir. Tüm dünyada dikkate alınmaktadır (Ateş ve Dönmez 2013).


Performansa Dayalı Ödeme Nedir:
Performansa bağlı ödeme, maaş ilerlemesini, (genellikle önceden kararlaştırılan hedeflere göre) ölçülen bireysel performans değerlendirmesine bağlayarak ödemeyi yönetmenin bir yoludur (CIPD 2021).


Performansa Dayalı Ödeme Hangi Sektörde Kullanılır:
Performansa dayalı ücret, özel sektörde uzun zamandır özendirici olarak kullanılmaktadır. Özel sektörde yaygındır (CIPD 2021). Ancak başta ABD ve BK olmak üzere Anglo-Sakson dünyasında ve gelişmiş ülkelerde kamu sektöründe de sıklıkla uygulanmaktadır. 1990’lı yıllarda ise özellikle OECD ülkelerinde performans öncelik almıştır (Blum ve Manning, 2009).


Performansa Dayalı Ödemeye Neden İhtiyaç Duyulmuştur:
İş başarımını artırmak için ücreti bir güdüleme aracı olarak kullanmak özel sektörde eski bir yöntemdir. Kamu yönetimindeki israf, verimsizlik ve etkinlik sorunu performansa dayalı ödeme fikrine kaynaklık etmiştir. Ekonomik, etkili ve verimli bir sistem akla dayalı olarak tasarlanmıştır.
PRP, büyük çoğunlukla performans yönetiminin bir parçası olarak kullanılmaktadır ve yaşam alanı bulması aşağıdaki eylemlerle ilişkilidir:
* Amaç ve hedef belirginleşmesi,
* Bireysel amaç ve hedefler ile örgüt amaç ve hedeflerinin uyumlulaşması,
* Başarının ölçülmesi. PRP’nin teorik temeli ve sistemin kullanılmasındaki ana güç birey ve ekip motivasyonunu artırmak üzerine kuruludur. Bu fikrin temel prensibi motive olmuş bir işçi/takım elinden gelenin en iyisini yapar. Böylece örgüt gelişimine katkıda bulunur. Çalışanın ücretinde de artış sağlanır.


Performansa Değerlendirilmeli ve Çalışan Performansı Ölçülmeli mi?
Ölçemezsen yönetemezsin. Değerlendiremezsen hakkaniyetli davranamazsın. Çalışanla çalışmayanı bir tutarsan çalışanın da verimini düşürürsün.
Bu nedenle performans değerlendirmeleri dünyada performans yönetim sistemlerine temel olarak görülmektedir. Organize amaçlarla bireysel amaçları birleştirmeye yarayan 360 derece performans değerlendirme sistemi zirvede yer almaktadır. Bu performans değerlendirmeleri genelde bireysel performansı, eğitimi, özendirme ve ödülleri ölçmek yanında kamu organizasyonlarının performanslarını da ölçmektedir. Çalışan performansını ölçmek için farklı yöntemler bulunur. Lakin genelde amaçları, rekabetleri ve kişisel yetkinlikleri ölçmeye dayalı sistemlere karşı genel bir eğilim vardır (Horton, 2009).


Performansa Değerlendirmesi-Ücret İlişkisi ve Uygulama:
1980’lerdeki insan kaynakları yönetimindeki stratejik gelişimden bu yana performans değerlendirmesini işveren ödülleriyle bağdaştırmaya açık bir eğilim oluştu. Birçok AB ülkesi çalışan değerlendirmesini ödüllerle bağlantılı hale getirmeye başladı. BK’da özel sektör (%60), kamu sektörüne göre (%36) daha çok performansının ödüle yansımasını istemektedir (CIPD, 2010, 2021).


Performansa Dayalı Ücret-Ödeme Sistemleri Nasıl Gerçekleşir:
Kıta Avrupa’sının güçlü temsilcisi Fransa’ya göre daha az olsa da (CIPD, 2021) BK’ ta şu an yaygın olarak kullanılan PRP, önceden planlanmış ve bonus olarak adlandırılan bir ödül sistemi, performans ödemeleri, taban aylık ödemelerinde bir artış ya da bonus bir ödeme sistemi olabilir. Buna göre nakit bonuslar, her yıl kazanılmak şartıyla yıllık performans değerlendirmeleri sonucunda verilir.


Performansa Dayalı Ücret Ödeme Sisteminin Gerekçeleri Nelerdir:
PRP amaçları üç ana başlık altında toplanabilir (CIPD, 2021).
Performansı ödemeye bağlayarak yüksek performans seviyelerini teşvik etmek
Örgüt genelinde girişimci veya yüksek performanslı bir kültür yerleştirmek
Eşitlik veya adalet kavramının yerleşmesi
Birinci amaç güdülemenin bireysel, ikinci amaç örgütsel pozitif yönünü oluştururken, üçüncü amaç ise etik yönünü oluşturmaktadır.


Hükümetler Performansa Dayalı Ücretlendirme Sistemi Neden Kurar:
Hükümetler otoriter bir karaktere bürünmedikleri ve sadece kendilerine bağlılığı esas alan kayırma sistemine kaymadıkları sürece PRP sistemlerini şu nedenlerle tercih ederler:
* Hükümetlerin bu sistemleri kurmalarının en temel sebebi ödülle çalışmaya sevk edip performansı arttırmaktır.
* İkincisi daha kalifiye elemanları çekip özel sektörle yarışabilmektir.
* Üçüncüsü, PRP’yi ekibin organizasyonun beklenti ve amaçlarını bilmesini sağlayarak kültürel bir değişim aracı olarak kullanmaktır. Buna bağlı olarak PRP, kamu sektörünü daha şeffaf bir hale getirmek ve performansla bağlantısını göstermek için kullanılabilir.
Performansa Dayalı Ücretlendirme Sistemlerinin Sorunlu Yanları:
Bir sistem güçlü yönlere sahipse mutlaka zayıf yönleri de var demektir. Nitekim PRP’nin motive ederek çalışanlar üzerinde yaratacağı olumlu etkiyle ilgili öne sürülen fikirlere rağmen yapılan araştırmalar bunun uygulamasının her zaman performans artışıyla ve gelişimle sonuçlanmayabildiğini göstermektedir.

Dahası bazı çalışmalar PRP’nin çalışma yeri ilişkilerindeki olumsuz etkilerini de ortaya koymaktadır.:
Mükemmel teori ve kötü uygulama KPY’nin ve PRP’nin en büyük problemini oluşturmaktadır.
Öte yandan beklenmedik bir biçimde performans değerlendirme sistemine yönelik akademik eleştiri, son zamanlarda yumuşamış, yapılan eleştiriler teğet geçerek işletmeciliğe yönelmiş ya da kamu alanı savunmasına dönüşmüş veya ehil olmayanların eleştirisine uğramış olmasına rağmen ilginç bir biçimde performansın nasıl ölçüleceğine yoğunlaşmıştır (Talbot, 2007).
Buna paralel bir biçimde her zaman yetersiz veri ve etkilerin karmaşıklığı nedeniyle ölçüm problemleri oluşabileceği değerlendirilmektedir (Sir Bourn, 2007).
Bir başka eleştiri ise birçok çelişkili amacının olmasıdır (Strebler, Bevan ve Robinson, 2001).
Öte yandan Holloway, Lewis ve Mallory’nin (1995) belirttiği gibi performans önceliklerindeki iç ve dış sektörel farklılıklar sık sık gücü elinde tutan aracıların çıkar ve güç dengeleri tarafından şekillendirilmektedir.


Bu minvalde başka bir endişe ise cinsiyet, etnik köken, politik fikir ve dini inanışlardan kaynaklanabilen ön yargı, objektiflikten, tutarlılıktan ve eşitlikten yoksunluktur.
Dahası performans değerlendirmeleri, değerlendirmenin etkililiğini ve verimliliğini düşüren zaman harcayıcı bir şey ve bir formalite olarak görülebilmektedir.
BK’ta Performansa Dayalı Ücretlendirme Sistemlerinin Sorunlu Yanları:
Öte yandan, yukarıdaki genel sorunlar yanında BK uygulaması da kendine özgü sorunlar ve bu alanlara ilişkin ayrı veriler sunmaktadır:
Öncelikle dört farklı bakanlıkta çalışan memurlar arasında yapılan araştırmaya göre, PRP yaklaşımı, memurların çoğunluğu tarafından hoş karşılanmamaktadır. Bunun gerekçeleri:
Örgütün temel kaygılarıyla ilgisiz olması,
Takım içinde tartışma oluşturması,
Bireysel performansı yüksek olanların genelde örgütsel katkısının az olması nedeniyle adaletsiz sonuçlar doğurması gibi yakınmalara neden olmaktadır.
BK uygulamasında PRP yine birçok çalışan tarafından;
Ekip ruhunu küçülten,
Bölücü,
Kıskançlığı körükleyen,
Moral bozucu bir kavram olarak algılanmaktadır. Çalışanı yaralayan bu olumsuz etkinin sebepleri çeşitlidir:


Kamu sektöründe çalışanın performansını ölçmek zordur.
İkincisi, çalışan motivasyonu ve çabası her zaman olumlu sonuç vermeyebilir.
Üçüncüsü özellikle ödüllendirmede ve performans değerlendirmede oluşabilecek farklılıklardan kaynaklanabilen sistemin adaleti üzerindeki algılamalardır. Adaletli ve açık olmayan ödüllendirme çabaları özellikle ücretle ilişkilendirildiğinde çok önemli sorunlara yol açabilmektedir ve bu sistemin adaletli bir biçimde işletilmesi hususunda genel bir şüphe oluşturmaktadır.
Çalışanlar değerlendirmelerin objektif olmadığını, ne kadar çok çalışırlarsa çalışsınlar işverenlerin hep en sevdiği kişileri ödüllendirdiğini düşünmektedir. Bu algılamalarla beslenen hayal kırıklığı, çalışanları isteksiz hale getirir ve çalışanların motivasyonlarını düşürür.
Dördüncüsü, ödül miktarı da çalışanlarda hayal kırıklığı yaratmaktadır. Zira ödül genellikle çalışanda belli bir etki yaratamayacak kadar küçük belirlenmektedir. Oysa çalışanlar daha iyi çalışmak için onları motive edecek kadar iyi miktarda bir ödül istemektedirler. BK’daki bir hükümet çalışması verilecek ödülün maaşın en az yüzde beşi (%5) kadar olması gerektiğini göstermektedir (Makinson, 2000).


Ayrıca ödüllendirmenin mali olmaması konusunda da uzlaşı bulunmaktadır (Horton, 2009).
Nitekim yapılan bir başka araştırma (Prentice, Burgess ve Propper, 2007) BK’de PRP konusunda topluma yansıyan sonuçların değerlendirmesi yapılmadığını ve tamamı olumlu olmayan birçok sonucunun olduğunu göstermiştir. Buna göre;
Birinci olarak özellikle eğitim (CIPD, 2021) ve sağlık alanı başta olmak üzere bu şemalara kamu yönetiminde yanıt verildiği,
Bir kısım kanıtların kaynak kullanıcıların davranışlarının manipüle edilmesiyle üretkenlik artışı olmadığını gösterdiği,
Toplumsal refah artışına PRP’nin etkisinin çok az olduğuna ait kanıtların bulunduğu görülmektedir.
Öte yandan kamu sektörü liderlerinin paradan çok misyondan motive oldukları (Besley ve Machin, 2008) anlaşılmaktadır.


Optimal olmayan bir ödüllendirmenin istenen etkiyi zayıflatabildiği ve hatta tam tersi etki oluşturabildiği (Chen ve Jiang, 2005) bilinmektedir.
Çalışanların ödeme tutumları üzerine yapılan anket, özel sektör çalışanlarının, kamu sektöründeki meslektaşlarına göre ödüllerinin performansı yansıtmasını isteme olasılığının daha yüksek olduğunu göstermektedir.


SONUÇ ya da Birleşik Krallık PRP Uygulamasının Değerlendirilmesi:
Kamu sektöründe uzun yıllardır PRP'ye olan büyük ilgiye rağmen, uygulamaya dönüşmesi zor oldu. Performans ödemesinin gerçekleştiği yerlerde, genellikle konsolide olmayan ikramiyeler ve/veya ekip tabanlı teşvikler şeklini alır; bu yaklaşım, bireysel liyakat ödemesi yerine merkezi hükümette performans ödemesine ilişkin Makinson Raporunda  (2000) tavsiye edilen bir yaklaşımdır (CIPD, 2021).


Öncelikle eleştirel sonuçlara baktığımızda; performansı ölçmedeki zorluk, adil olarak algılanma sorunu, kota kullanımı, ikramiye miktarı ve gerçek motive edici faktörler PRP’nin personel motivasyonu üzerindeki zayıf etkisinin sebepleri olarak görülmektedir. Ayrıca PRP personel arasında kıskançlığa sebep olan, takım çalışmasını engelleyen ve ayrılık yaratan bir sistem olarak da görülebilmektedir.


Sistemin bütün bu eksikliklerine rağmen, genellikle maliyet etkinliği bulunmakta ve performans ödemelerini alan çalışanlar üzerinde bazı olumlu etkileri de bulunmaktadır. Nitekim BK’de yapılan diğer bir araştırma (Burgess, Propper, Ratto ve Tominey, 2004) özendirici ücret uygulamasının genel aylık uygulamasına göre maliyet etkinliğinin yüksek olduğunu göstermekte ve bu alandaki çabaların sürdürülmesini de açıklamaktadır.Öte yandan PRP’nin kurumların pek çoğunda kurumsal performansı ve üretimi arttırdığı tespit edilmiştir (Marsden vd., 2001). Ayrıca, PRP sisteminin kullanımı açık ve net kurumsal amaçlar belirlemesine ve çalışanların kuruma katkısının artmasına neden olmaktadır.


PRP’nin bir diğer olumlu etkisi ise personel açısından şeffaflık sağlaması ve personelin kendini daha iyi göstermek ve performans primini hak edebilmek için sorumluluk almasıdır. Kamu kurumlarını daha esnek bir yapıya dönüştürmek ve kurumsal değişimi kolaylaştırmak sistemin hem tercih edilme nedeni hem de diğer olumlu etkilerinin göstergesidir.
Başka bir çalışma, insanlara yardım etme, insan ilişkileri, insanları yönetme, öğrencileri eğitme, kamuyu koruma, hayat kurtarma fikri gibi kamuda kullanılan geleneksel motive edicilerin hala çalışanlar üzerinde büyük bir etkisi olduğunu göstermektedir. Paradan ziyade bu tür manevi motive edicilerin insanlar üzerinde daha olumlu bir motivasyon sağladığı ortaya çıkmıştır. Herzberg (1987) işgörenler için güdüleyicileri sayarken başarı, başarı için tanıma, bizzat işin kendisi, sorumluluk ve büyüme ya da gelişmeyi saymakta ve paradan bizzat bir güdüleyici olarak söz etmemektedir. PRP ile ilgili problemleri dengeleyecek bir husus ise kamu sektöründe şeffaflık ve hesap verilebilirlik sağladığında özellikle ödüllendirilen personel arasında motivasyonu arttırdığı gerçeğidir.


Sonuç olarak, genelde fazla kazanma fikri çalışanı fazla çalışmaya yöneltir ve bu motivasyon beraberinde yüksek performans getirir. Böylece gelişmiş organize bir performansa yol açılır. Ama başarı için manevi güdüleyicilerin göz ardı edilmemesi ve hakkaniyetli ve şeffaf olunması PRP sisteminin dengesini oluşturur. Özetle araştırmalar gösteriyor ki Birleşik Krallık PRP uygulamaları; bir kısım tereddütlere rağmen maliyet etkinliği sağladığı için azalmadan kullanılmaktadır.